Содержание:
Сегодня, когда все меняется невероятно быстро, важно уметь корректировать взгляд на мир. О том, как видеть действительность без искажений и уметь открывать глаза на факты другим, пишет Адам Грант, автор книги «Подумайте еще раз. Сила знания о незнании»
В своей новой книге «Подумайте еще раз. Сила знания о незнании» профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант называет умение смотреть на реальность без предубеждений ключевым навыком. Он помогает верно оценивать себя, окружающую действительность и принимать верные решения, и попутно объясняет, как развить в себе это качество и влиять на свою жизнь и свое окружение. Адам Грант более десяти лет профессиональной жизни посвятил изучению психологии взаимоотношений в самых разных структурах— от Google до ВВС США. Журнал BusinessWeek включил Адама Гранта в мировой топ-40 профессоров моложе 40 лет.
Схватить и застыть: почему мы держимся за свои убеждения
Считается, что, если лягушку бросить в кипяток, она выпрыгнет, а если нагревать постепенно, то сварится. Оказывается, это выдумка. Лягушка в кипятке сильно обварится, и неизвестно, сможетли двигаться. Зато в нагревающейся воде она быстро сориентируется и ускачет. Это не лягушки не умеют переоценивать ситуацию, а мы сами, говорит Адам Грант. Один раз что-то услышав, мы перестаем в этом сомневаться— как будто застываем в одном состоянии.
Более того, когда под сомнением оказываются наши основополагающие убеждения, мы отгораживаемся от новой информации. Как будто в нас живет миниатюрный диктатор, контролирующий поступление фактов в мозг. Психологи называют его тоталитарным эго, задача которого— не допустить угрозы существующему мировоззрению. Нейроученые выяснили, что в такой ситуации активируется миндалевидная железа— часть рептильного мозга [1], который невосприимчив к рациональным доводам и сразу переходит к реакции «бей или беги». Гнев и страх ощущаются так глубоко, как будто нас ударили прямо в мозг.
Быть неправым— это нормально. Открываем в себе внутреннего ученого
Двадцать лет назад социолог Филип Тетлок обнаружил кое-что любопытное. Мы часто думаем и высказываемся как представители трех профессий: проповедник, прокурор и политик [2]. В каждой роли мы примеряем на себя отдельную идентичность и используем определенный набор инструментов. На практике это значит, что мы входим в образ проповедника, когда под угрозой самое святое, вдохновенно проповедуем и популяризируем свои идеалы. Режим прокурора включается, как только в чужих рассуждениях обнаруживаются слабые места— и мы тутже выдвигаем против собеседника обвинения в неправоте. Политик просыпается, когда надо очаровать слушателей и заслужить их одобрение. Мы рьяно отстаиваем свою точку зрения, обвиняем неправых и стремимся понравиться. Но гораздо разумнее открыть в себе внутреннего ученого— бесконечно любопытного, настроенного скептически, в меру уверенного в себе.
Такой образ мыслей предполагает, что вы всегда и все переосмысливаете. Ученым платят за то, чтобы они постоянно очерчивали границы своих знаний, сомневались в том, что знают, интересовались тем, чего не знают, и обновляли точку зрения в соответствии с полученной информацией.
Как включить «режим ученого»: 5 советов
Совет №1. Проверяйте гипотезы
Мы думаем как ученые, когда экспериментально проверяем гипотезы и совершаем открытия. Научные инструменты— это не только привилегия людей в белых халатах с мензурками, и, чтобы эти инструменты использовать, не нужно годами склоняться над микроскопом и чашкой Петри. В жизни гипотез не меньше, чем в лаборатории, а эксперименты могут помочь в повседневных решениях.
Совет №2. Действуйте медленно
Обычно великих предпринимателей и лидеров ценят за упорство и дальновидность. Решительные и непоколебимые, они должны подавать пример уверенности и реактивности. Однако последние исследования, касающиеся оценки продуктов, показывают: лучше действовать медленно и нерешительно. Как и ученым, бизнесменам не стоит торопиться. Зачем? Чтобы дать себе время передумать. «Я начинаю подозревать, что решительность переоценивают… но оставляю за собой право изменить свое мнение».
Совет №3. Не забывайте о скромности
Не все правильно понимают, что такое скромность. Это не недостаток уверенности. Одно из значений латинского корня слова «скромность» (humility)— «из земли»: скромность как заземление, осознание, что у нас есть недостатки и мы можем ошибаться.
Уверенной скромности можно научиться [3]. В одном эксперименте, после прочтения короткой статьи о преимуществах признания своего невежества, вероятность обращения за помощью в случае затруднений у участников повысилась с 65% до 85%. Помимо этого, они стали чаще прислушиваться к противоположному мнению, чтобы получить дополнительную информацию.
Совет №4. Отделяйте мнение от идентичности
Большинство людей привыкли определять себя в соответствии с убеждениями, представлениями и идеологией. Это становится проблемой, когда мешает меняться вместе с окружающим миром и обновлением информации. Мнение может превратиться в святыню, так что одна мысль о том, что мы неправы, ужасает, а тоталитарное эго закрывает дверь перед знаниями. Но кто вы— вопрос не убеждений, а ценностей. Формируя идентичность вокруг них, вы сохраняете открытость новому.
Совет №5. Помните, что можете ошибиться, и признавайте свои промахи
В начале 1990-х британский физик Эндрю Лайн опубликовал в престижном научном издании статью о крупном открытии [4]. Он представил доказательства, что планета может вращаться по орбите нейтронной звезды, возникшей в результате взрыва сверхновой. Несколько месяцев спустя, готовясь к презентации на астрономической конференции, он заметил, что не учел важный факт: Земля вращается по эллиптической, а не круговой орбите. Это был грандиозный, постыднейший конфуз. Открытие превратилось в фикцию.
Эндрю вышел на сцену и откровенно признал свою ошибку перед сотнями коллег. По окончании зал аплодировал ему стоя. Один астрофизик сказал, что это «самый благородный поступок из всех, что он когда-либо наблюдал».
Эндрю Лайн не одинок. Психологи обнаружили, что признание ошибки не умаляет компетентность в глазах окружающих, а служит демонстрацией честности и готовности учиться.
Конфликты: содержательные, а не межличностные
Под конфликтом мы обычно подразумеваем проблемы в отношениях— эмоциональные стычки, полные взаимного раздражения и агрессии, а то и грубости. Организационный психолог Карен Этти Джен выделила еще и задачный конфликт, то есть столкновение идей и мнений. Именно его нужно выбирать, когда обсуждаете что-то в группе.
В Кремниевой долине провели более сотни исследований типов конфликтов с участием более восьми тысяч команд [5]. Метаанализ показал, что межличностные конфликты негативно влияют на производительность труда, а задачные бывают полезными. Есть данные, что на ранних этапах они принесли оригинальные идеи китайским технологическим компаниям, голландским службам доставки и американским больницам.
В эмоциональных стычках с переходом на личности людям свойственно истово проповедовать свои идеи, злобно обвинять оппонентов и отвергать все, что не вписывается в их картину мира. Задачный конфликт конструктивен при условии разнообразия мнений, что помогает сохранять скромность, сомневаться и интересоваться чем-то новым.
Общие взгляды
Дебаты должны быть похожи на танцы, а не на военные действия. Признавая общие с оппонентом взгляды, вы не выглядите слабее, а показываете стремление к истине, что мотивирует другую сторону принять к сведению ваши слова.
Иногда чем меньше аргументов, тем лучше
Большинство считают, что в споре надо сложить на чашу весов как можно больше аргументов, чтобы сместить баланс в свою сторону. Эксперты поступают ровно наоборот: они выдвигают мало аргументов, чтобы не снижать эффективность лучших доводов. Как сформулировал бизнес-коуч,исследователь продаж и маркетингаНилРэкхэм: «Слабый аргумент разжижает сильный».
Бомбардируя аудиторию аргументами, вы вынуждаете ее защищаться. Вашу позицию опровергнут, воспользовавшись вашим слабейшим доводом. Излагайте только самые убедительные: одного-двух за спор достаточно.
Свобода выбора
Иногда люди сопротивляются не потому, что не согласны, а из протеста против давления. Напомните оппоненту, что право выбора в любом случае остается за ним.
Разговор о разговоре
Когда эмоции бьют через край, начинайте обсуждать ход беседы. Специалисты по переговорам в таких ситуациях рассказывают о своих чувствах и проверяют, правильно ли поняли чужие. Можете сказать, что разочарованы или расстроены, и осведомиться, разделяет ли собеседник ваше настроение.
Как подтолкнуть других к переосмыслению
Развенчание стереотипов и низвержение предрассудков происходит не за один день. Люди мгновенно уходят в оборону, почуяв угрозу своим убеждениям. Как до них достучаться?
Интересуйтесь, как человек пришел к своему мнению
Многие суждения случайны, как и стереотипы: мы просто усваиваем их, не проверяя и не раздумывая. Чтобы помочь человеку переоценить точку зрения, предложите ему представить, какие у него были бы убеждения, родись он в другое время или в другом месте («Какие у вас были бы стереотипы, будь у вас африканское, латиноамериканское, азиатское или индейское происхождение?», «Каких мнений вы придерживались бы, проживая на ферме, а не в городе или в стране с другой культурой?»).
Слушайте и задавайте вопросы
Расширяя чужие горизонты, можно добиться большего слушая, а не говоря. Как показать свою заинтересованность в том, чтобы человек самостоятельно сформировал мнение и нашел собственные причины измениться? В первую очередь — изменив соотношение вопросов и утвердительных предложений в речи.
Объясняйте, чего перемены не коснутся
Возможно, вы удивитесь, но когда в 2004 году несколько сотрудников предложили Джобсу превратить iPod в смартфон, он рявкнул: «Да на кой нам это надо? В жизни такого бреда не слышал!» Глава Apple терпеть не мог мобильных операторов и не хотел плясать под их дудку.
Инженеры поняли: пересмотреть мнение проще, когда понимаешь, чего перемены не затронут. Они заверили Стива, что не собираются превращать Apple в компанию, зацикленную на телефонах. Компьютеры всегда будут на первом месте, а они лишь предлагают добавить функцию телефона к существующему продукту. Всего через четыре года после выпуска iPhone обеспечивал половину доходов компании. И это яркий пример того, как работает переосмысление.
Чтобы узнать больше, мы должны научиться переосмысливать то, что знаем. Сомневаться в решениях. Прислушиваться к несогласным. А что взамен? Свобода и возможности.